本文來自微信公眾號：人神共奮（ID：tongyipaocha），作者：人神共奮，頭圖來自：視覺中國
從“前店后廠”開始
作為一個幾百億美金的獨角獸，Shein太低調(diào)了，仿佛是一夜之間冒出來的，其實Shein的故事很長，是20多年來，中國服裝供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化、品牌商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的漫長的故事。
我不是服裝供應(yīng)鏈專家，只是在投資研究過程中，才慢慢認識到這個中國最早成熟的制造業(yè)，也讓我對一個問題有更深的理解——中國制造牛在哪兒？
如果你是上個世紀九十年代的一家品牌服裝公司的老板，你的企業(yè)基本上會包括以下幾個核心部門：
首先，你需要有一家生產(chǎn)服裝的工廠，事實上，大部分服裝企業(yè)都是從服裝廠、甚至是裁縫店發(fā)展起來的。
其次，作為時尚行業(yè)，最核心的是設(shè)計研發(fā)等相關(guān)部門。
還有一個當(dāng)時必不可少的銷售部門，管理直營門店或經(jīng)銷商渠道。
這就是一種集設(shè)計、生產(chǎn)和銷售于一體的“實體型經(jīng)營模式”，聽上去像個大公司，其實都是廣東福建江浙一帶的民營或集體小服裝廠，“前店后廠”的“原始全產(chǎn)業(yè)鏈”模式。
可當(dāng)企業(yè)積累完原始資本后，就紛紛遇到一個問題：作為時尚行業(yè)，新就是財富，快是生命，而這個產(chǎn)業(yè)鏈顯然太長了。
于是，這個中國最早走向完全市場競爭的行業(yè)，開始了全產(chǎn)業(yè)鏈的變革。
要不要工廠？
與整個產(chǎn)業(yè)鏈沖突最大的是工廠。
制造業(yè)有規(guī)模效應(yīng)，一個只生產(chǎn)襯衫或襪子的工廠，效率大概率比什么服裝都生產(chǎn)的工廠高；但銷售門店卻最喜歡服裝品類豐富，買了襯衫的消費者，再買一條褲子的概率更大。
品牌到底應(yīng)該只生產(chǎn)襯衫，還是消費者需要什么就生產(chǎn)什么呢？
還有更大的沖突，工廠的投資周期長，占用資金大，增速卻是有限的；而銷售常常會出現(xiàn)爆發(fā)式增長，需要快節(jié)奏小批量的推新品，也需要投入大量資金。
企業(yè)的戰(zhàn)略方向，到底是偏向成本至上的制造，還是節(jié)奏至上的設(shè)計銷售？有限的資金，到底是投向長周期的工廠，還是投向快速增長的銷售渠道？
在接外貿(mào)訂單時，服裝廠發(fā)現(xiàn)，國外的品牌幾乎都沒有工廠。品牌養(yǎng)工廠，或者工廠自創(chuàng)品牌，都是“不經(jīng)濟”的事情。于是，有一些服裝企業(yè)變成純粹的代工廠，有一些服裝企業(yè)則砍掉工廠。
品牌和專業(yè)代工廠成為服裝產(chǎn)業(yè)鏈的第一次分道揚鑣。
美特斯邦威品牌的前身是董事長周建成建立的服裝小工廠，創(chuàng)立美特斯邦威品牌之后，周建成的選擇是砍掉工廠，生產(chǎn)環(huán)節(jié)100%外包，只保留幾個核心環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)。
這個戰(zhàn)略選擇讓美特斯邦威在一眾休閑品牌中脫穎而出，2006~2011年公司營收的復(fù)合增速達到38%，并在2011年達到99.45億元的營收，實現(xiàn)1%的市占率，成為當(dāng)時國產(chǎn)品牌服裝行業(yè)的絕對龍頭。
當(dāng)然，生產(chǎn)外包只是讓美特斯邦威變“輕”，下游銷售的直營變加盟，才是營收增長的核心驅(qū)動力。
大部分服裝品牌都會選擇一定比例的外包生產(chǎn)，但對于直營模式還是加盟模式，卻有不同的選擇。
直營還是加盟？
直營還是加盟，消費者很難區(qū)分，但商業(yè)模式完全不同，直營模式需要把產(chǎn)品賣給最終消費者；而加盟模式中，加盟商才是客戶，把產(chǎn)品賣給加盟商就算完成了銷售，有些品牌甚至連售后都外包了。
很明顯，加盟模式可以快速把產(chǎn)品推向全國市場，最大限度地利用有限資金實現(xiàn)高速增長。
但加盟模式的問題也很多，品牌不直接接觸客戶，對消費者需求的反應(yīng)過慢，加盟商發(fā)展過快，能力參差不齊，導(dǎo)致渠道庫存積壓，頻繁打折又損害品牌形象，導(dǎo)致客戶流失，加上電商的沖擊，從2012年開始，中國服裝全行業(yè)進入痛苦的“去庫存”階段，元氣大傷，其標志就是美特斯邦威的盛極而衰。
服裝產(chǎn)業(yè)鏈中，設(shè)計和銷售的可切分度遠不如工廠，所以更多的公司又回到直營店模式，只是對銷售環(huán)節(jié)進行改造，其中最有特點的，當(dāng)屬海瀾之家。
直營的好處是管理規(guī)范、了解消費者，問題是資產(chǎn)過重，管理難度大，導(dǎo)致渠道數(shù)量增長緩慢，海瀾之家獨創(chuàng)了一種“類直營”模式，試圖在保留直營優(yōu)點的同時，解決后兩個問題。
所謂“類直營”就是加盟商成為“甩手掌柜”，只負責(zé)出錢（保證金、店面租金、裝修費用），店完全交給海瀾之家以直營的方式負責(zé)經(jīng)營。
這一模式下，加盟商不需要有經(jīng)驗，不承擔(dān)滯銷庫存，只是一個“理財渠道”，發(fā)展速度自然加速；品牌也能保證對門店和貨品的控制。
“類直營”本質(zhì)上還是加盟，事實上，現(xiàn)在很少有全國性品牌完全用直營的方式，更多是考慮如何用較“輕”的模式去控制渠道。
至此，整個服裝產(chǎn)業(yè)鏈，上游砍掉了，下游變輕了，接下去，就要對最核心的設(shè)計開發(fā)部門動手了。
從設(shè)計團隊到買手制
淘寶興起后，服裝業(yè)就變成了一個門檻很低的行業(yè)，特別是女裝，女生天生沒有品牌忠誠度，一個女裝新品牌只要樹立自己的風(fēng)格，就不難找到消費者。
日益專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)鏈對創(chuàng)業(yè)者也更友好，上游有各種高度細分的成熟供應(yīng)鏈，下游網(wǎng)店銷售渠道門檻很低，最大的瓶頸反而變成了設(shè)計開發(fā)環(huán)節(jié)。
大品牌可以養(yǎng)一個龐大的設(shè)計團隊，但中小品牌沒有能力也不需要，他們的創(chuàng)始人更多是對美的個人感覺，有強烈的個人風(fēng)格，對消費需求的變化更敏銳，更適合“買手模式”，養(yǎng)一個設(shè)計團隊反而太“重”了。
在“買手模式”下，小品牌通過各種渠道收集最新的時尚款式，選擇其中的流行元素進行組合和改款，再與外部的設(shè)計工作室合作制版。有了樣品后，并不著急生產(chǎn)，先掛到網(wǎng)上預(yù)售，分析消費者喜好，選擇其中有銷售能力的款，再聯(lián)系代工廠批量生產(chǎn)發(fā)貨。
買手制的優(yōu)勢是可以同時開發(fā)無限多的新款，適合互聯(lián)網(wǎng)銷售少量多批的特點，如果沿用傳統(tǒng)設(shè)計開發(fā)團隊，工作量是無法想象的。
當(dāng)年將“買手模式”發(fā)揮到極致的是淘品牌韓都衣舍，內(nèi)部幾十個買手團隊是公司的靈魂，上接選品定款，下接生產(chǎn)銷售，將公司推上天貓史上首個雙11“三冠王”。
此時，生產(chǎn)外包了，渠道變“輕”了，就連核心的設(shè)計團隊也改成合作了，那品牌商到底還能干點啥呢？
品牌商還剩下三大核心作用：
第一、運營品牌。
第二、商品的研發(fā)與商品流的控制。
第三、現(xiàn)金流的發(fā)起者并承擔(dān)滯銷風(fēng)險。
可是，一個叫南極人的品牌說，要提高效率，品牌商的第三條作用，我不要。
服裝產(chǎn)業(yè)鏈演變到這兒，大多是國外現(xiàn)成的商業(yè)模式稍加本土化改造，可接下來，就是完完全全的“本土化創(chuàng)新”了。
互聯(lián)網(wǎng)時代的“前店后廠”
在講南極人之前，我還要回頭講一講海瀾之家。
前面說過，海瀾之家的加盟商實際上是投資者，只分成，不承擔(dān)滯銷商品庫存，但海瀾之家自己也不愿意承擔(dān)庫存，產(chǎn)業(yè)鏈博弈的結(jié)果是讓上游的工廠承擔(dān)，下游賣不掉的貨剪標后退給工廠，再進行二次銷售。
不過，海瀾之家仍然要承擔(dān)備貨的資金，于是更聰明的南極人出場了。
南極人早年也是一家普通的保暖內(nèi)衣工廠，老板張玉祥先后砍掉了所有工廠和線下店，專注于線上銷售，這些變革，我們之前都講過了。
但南極人真正意義上的戰(zhàn)略創(chuàng)新，是讓上游的中小服裝加工廠和下游的淘寶店直接對接，自己只出“南極人”品牌，既不負責(zé)貨品的開發(fā)與組織，也不承擔(dān)資金與運營風(fēng)險，除了銷售平臺，再也沒有什么能制約其發(fā)展了。
那么南極人不就成了一個標準的貼牌企業(yè)嗎？這也是外界對南極人模式最大的誤會。
文章的開頭，我提到早期“前店后廠”的原始生產(chǎn)模式，雖然不符合現(xiàn)代服裝工業(yè)的趨勢，但此模式憑著成本低、靈活度高的優(yōu)勢，一直是中低端服裝的基本生產(chǎn)銷售模式。
南極人的創(chuàng)新在于把這種原始模式與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來：
一方面，精選中國的中小供應(yīng)商，降低產(chǎn)品成本和中間費用，為中低收入消費者提供一個性價比極高的品牌，再通過品牌為這些中小供應(yīng)商賦能。
另一方面，利用互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，向中小工廠提供消費偏好和流行方向，并以“一件代發(fā)”為終極目標，實現(xiàn)真正“前店后廠”的柔性供應(yīng)鏈。
一邊是海量小工廠，一邊是海量網(wǎng)店，南極人相當(dāng)于一個平臺，品牌只是這種合作機制的約束力量，這種模式自然不會限于服裝行業(yè)，南極人很快成為一個覆蓋服裝、家居用品、家電等多品類的渠道品牌。
南極人的商業(yè)模式是服裝產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展到現(xiàn)在為止，最“輕”的模式，超過90%的毛利，不建工廠、不管渠道、沒有設(shè)計、不承擔(dān)資金與退貨風(fēng)險，經(jīng)營的產(chǎn)品是“商品信息”。
不過，南極電商的模式，大部分服裝企業(yè)用不了，因為服裝是時尚行業(yè)，設(shè)計是靈魂，南極人這種放棄設(shè)計開發(fā)的模式，只能適用于服裝類目中保暖內(nèi)衣、內(nèi)褲襪子等款式變化不大的類標品。
再“輕”也不可能了，對于不斷探尋新商業(yè)模式的服裝企業(yè)而言，對供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合成為最可能的選項，這個中國服裝產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新故事，終于翻到了Shein這一章。
立足“設(shè)計師紅利”的Shein
在分析Shein之前，我還是要回頭再談一談海瀾之家，談一談這個品牌為什么總是給人很土的感覺。
商業(yè)模式是一環(huán)套一環(huán)的因果循環(huán)報應(yīng)，前面說，海瀾之家讓上游供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險，那就必然要讓上游供應(yīng)商參與設(shè)計環(huán)節(jié)，同時也能降低自己的設(shè)計成本。這個模式看似聰明，卻隱藏著一個致命的矛盾。
下游渠道只承擔(dān)銷售任務(wù)，不用“背庫存”，自然傾向于備貨充足，款式越多越好，最終失去了反饋消費傾向的動力；但上游供應(yīng)商要承擔(dān)滯銷的風(fēng)險，自然只愿意設(shè)計經(jīng)典款和大眾爆款，結(jié)果導(dǎo)致海瀾之家成為充滿縣城審美的“土味國牌”。
誰承擔(dān)風(fēng)險，誰才能真正負責(zé)，所以，服裝企業(yè)的核心競爭力仍然要回歸設(shè)計，任何商業(yè)模式都不能避開這一環(huán)節(jié)。
在“買手制”下，新款開發(fā)成為核心驅(qū)動力，但“買手制”的組織太松散，不利于管理。Shein早期也大量采用買手，但后期組織架構(gòu)重新回到傳統(tǒng)設(shè)計團隊——但是，Shein對設(shè)計流程進行了工業(yè)化的改造。
傳統(tǒng)的服裝設(shè)計，極度依賴設(shè)計總監(jiān)的個人眼光，而Shein依靠的是中國的“設(shè)計師紅利”。
Shein的設(shè)計師基本上都是紡織學(xué)校畢業(yè)的大專生，坐在電腦面前，每天出新款的速度極快，經(jīng)過很多積累經(jīng)驗的過程后，就能達到傳統(tǒng)設(shè)計師幾倍的工作效率。Shein的設(shè)計師更像是一個“設(shè)計工人”，這個“流水線”就是公司功能強大的“情報收集系統(tǒng)”和“設(shè)計輔助系統(tǒng)”。
支持這個設(shè)計體系的是兩個更強大的體系：
一個是投放和測款系統(tǒng)，利用頁面巨大的流量進行測款，從每天要上線的幾百款新款中，根據(jù)消費者的反饋，安排生產(chǎn)計劃。
每天上新幾萬款SKU，這背后又需要柔性供應(yīng)鏈的支持。
柔性供應(yīng)鏈，聽上去非常高大上，實際上，高大上的智能工廠成本太高了，真正能做到低成本柔性生產(chǎn)的還是“服裝小作坊”，老板娘就是員工，沒有管理費用，沒有社保不交稅，還沒有上下班的概念，有活就開工。
但這一類企業(yè)普遍存在資金不足，交易成本高、質(zhì)量難以控制的問題，Shein解決的方法是縮短賬期，加強資金扶持，加大考核力度，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，甚至借錢入股給優(yōu)秀的供應(yīng)鏈，幫助它們更新設(shè)備。
其實上面這些方法，不少淘品牌也在做，但做不好，因為供應(yīng)鏈管理太花錢了，國內(nèi)線上服裝銷售那一點可憐的毛利根本不支持。
最終，Shein的“設(shè)計師紅利——獨立網(wǎng)站海量試款——高毛利的跨境電商——柔性供應(yīng)鏈”就成為了一個完美的商業(yè)閉環(huán)。
供應(yīng)鏈優(yōu)勢是什么？
中國制造的優(yōu)勢已經(jīng)從人口紅利、體制紅利、基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢，進入到供應(yīng)鏈優(yōu)勢的階段。
亞當(dāng)·斯密在《國富論》以別針廠為例解釋分工的重要性：一個工人獨自生產(chǎn)別針，一天的產(chǎn)量只有幾十個；可如果讓每個工人只做其中一個流程，那么最后，每人每天可以生產(chǎn)幾百個。
亞當(dāng)·斯密說，別針廠這么做，不是政府要求的，而是他們發(fā)現(xiàn)這么做效率更高。
供應(yīng)鏈的本質(zhì)是分工，怎么效率高就怎么分工，每一個行業(yè)都不一樣，有一些行業(yè)，比如化工，上下游一體化就比分工效率高。
前文列舉的這些企業(yè)告訴我們，中國制造業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢不是靠頂層設(shè)計，而是無數(shù)參與者不斷往各個方向用真金白銀試錯的結(jié)果——之所以叫“試錯”，因為大部分的嘗試都以失敗告終。
所以，中國制造業(yè)的核心競爭力，是來自底層的創(chuàng)新精神——也離不開鼓勵創(chuàng)新的社會環(huán)境和對創(chuàng)新的制度化保護。
本文來自微信公眾號：人神共奮（ID：tongyipaocha），作者：人神共奮
