本文來自微信公眾號：人神共奮（ID：tongyipaocha），作者：人神共奮，頭圖來自：視覺中國

從“前店后廠”開始

作為一個幾百億美金的獨角獸，Shein太低調了，仿佛是一夜之間冒出來的，其實Shein的故事很長，是20多年來，中國服裝供應鏈不斷優化、品牌商業模式不斷創新的漫長的故事。

我不是服裝供應鏈專家，只是在投資研究過程中，才慢慢認識到這個中國最早成熟的制造業，也讓我對一個問題有更深的理解——中國制造牛在哪兒？

如果你是上個世紀九十年代的一家品牌服裝公司的老板，你的企業基本上會包括以下幾個核心部門：

首先，你需要有一家生產服裝的工廠，事實上，大部分服裝企業都是從服裝廠、甚至是裁縫店發展起來的。

其次，作為時尚行業，最核心的是設計研發等相關部門。

還有一個當時必不可少的銷售部門，管理直營門店或經銷商渠道。

這就是一種集設計、生產和銷售于一體的“實體型經營模式”，聽上去像個大公司，其實都是廣東福建江浙一帶的民營或集體小服裝廠，“前店后廠”的“原始全產業鏈”模式。

可當企業積累完原始資本后，就紛紛遇到一個問題：作為時尚行業，新就是財富，快是生命，而這個產業鏈顯然太長了。

于是，這個中國最早走向完全市場競爭的行業，開始了全產業鏈的變革。

要不要工廠？

與整個產業鏈沖突最大的是工廠。

制造業有規模效應，一個只生產襯衫或襪子的工廠，效率大概率比什么服裝都生產的工廠高；但銷售門店卻最喜歡服裝品類豐富，買了襯衫的消費者，再買一條褲子的概率更大。

品牌到底應該只生產襯衫，還是消費者需要什么就生產什么呢？

還有更大的沖突，工廠的投資周期長，占用資金大，增速卻是有限的；而銷售常常會出現爆發式增長，需要快節奏小批量的推新品，也需要投入大量資金。

企業的戰略方向，到底是偏向成本至上的制造，還是節奏至上的設計銷售？有限的資金，到底是投向長周期的工廠，還是投向快速增長的銷售渠道？

在接外貿訂單時，服裝廠發現，國外的品牌幾乎都沒有工廠。品牌養工廠，或者工廠自創品牌，都是“不經濟”的事情。于是，有一些服裝企業變成純粹的代工廠，有一些服裝企業則砍掉工廠。

品牌和專業代工廠成為服裝產業鏈的第一次分道揚鑣。

美特斯邦威品牌的前身是董事長周建成建立的服裝小工廠，創立美特斯邦威品牌之后，周建成的選擇是砍掉工廠，生產環節100%外包，只保留幾個核心環節，轉型輕資產。

這個戰略選擇讓美特斯邦威在一眾休閑品牌中脫穎而出，2006~2011年公司營收的復合增速達到38%，并在2011年達到99.45億元的營收，實現1%的市占率，成為當時國產品牌服裝行業的絕對龍頭。

當然，生產外包只是讓美特斯邦威變“輕”，下游銷售的直營變加盟，才是營收增長的核心驅動力。

大部分服裝品牌都會選擇一定比例的外包生產，但對于直營模式還是加盟模式，卻有不同的選擇。

直營還是加盟？

直營還是加盟，消費者很難區分，但商業模式完全不同，直營模式需要把產品賣給最終消費者；而加盟模式中，加盟商才是客戶，把產品賣給加盟商就算完成了銷售，有些品牌甚至連售后都外包了。

很明顯，加盟模式可以快速把產品推向全國市場，最大限度地利用有限資金實現高速增長。

但加盟模式的問題也很多，品牌不直接接觸客戶，對消費者需求的反應過慢，加盟商發展過快，能力參差不齊，導致渠道庫存積壓，頻繁打折又損害品牌形象，導致客戶流失，加上電商的沖擊，從2012年開始，中國服裝全行業進入痛苦的“去庫存”階段，元氣大傷，其標志就是美特斯邦威的盛極而衰。

服裝產業鏈中，設計和銷售的可切分度遠不如工廠，所以更多的公司又回到直營店模式，只是對銷售環節進行改造，其中最有特點的，當屬海瀾之家。

直營的好處是管理規范、了解消費者，問題是資產過重，管理難度大，導致渠道數量增長緩慢，海瀾之家獨創了一種“類直營”模式，試圖在保留直營優點的同時，解決后兩個問題。

所謂“類直營”就是加盟商成為“甩手掌柜”，只負責出錢（保證金、店面租金、裝修費用），店完全交給海瀾之家以直營的方式負責經營。

這一模式下，加盟商不需要有經驗，不承擔滯銷庫存，只是一個“理財渠道”，發展速度自然加速；品牌也能保證對門店和貨品的控制。

“類直營”本質上還是加盟，事實上，現在很少有全國性品牌完全用直營的方式，更多是考慮如何用較“輕”的模式去控制渠道。

至此，整個服裝產業鏈，上游砍掉了，下游變輕了，接下去，就要對最核心的設計開發部門動手了。

從設計團隊到買手制

淘寶興起后，服裝業就變成了一個門檻很低的行業，特別是女裝，女生天生沒有品牌忠誠度，一個女裝新品牌只要樹立自己的風格，就不難找到消費者。

日益專業化的產業鏈對創業者也更友好，上游有各種高度細分的成熟供應鏈，下游網店銷售渠道門檻很低，最大的瓶頸反而變成了設計開發環節。

大品牌可以養一個龐大的設計團隊，但中小品牌沒有能力也不需要，他們的創始人更多是對美的個人感覺，有強烈的個人風格，對消費需求的變化更敏銳，更適合“買手模式”，養一個設計團隊反而太“重”了。

在“買手模式”下，小品牌通過各種渠道收集最新的時尚款式，選擇其中的流行元素進行組合和改款，再與外部的設計工作室合作制版。有了樣品后，并不著急生產，先掛到網上預售，分析消費者喜好，選擇其中有銷售能力的款，再聯系代工廠批量生產發貨。

買手制的優勢是可以同時開發無限多的新款，適合互聯網銷售少量多批的特點，如果沿用傳統設計開發團隊，工作量是無法想象的。

當年將“買手模式”發揮到極致的是淘品牌韓都衣舍，內部幾十個買手團隊是公司的靈魂，上接選品定款，下接生產銷售，將公司推上天貓史上首個雙11“三冠王”。

此時，生產外包了，渠道變“輕”了，就連核心的設計團隊也改成合作了，那品牌商到底還能干點啥呢？

品牌商還剩下三大核心作用：

第一、運營品牌。

第二、商品的研發與商品流的控制。

第三、現金流的發起者并承擔滯銷風險。

可是，一個叫南極人的品牌說，要提高效率，品牌商的第三條作用，我不要。

服裝產業鏈演變到這兒，大多是國外現成的商業模式稍加本土化改造，可接下來，就是完完全全的“本土化創新”了。

互聯網時代的“前店后廠”

在講南極人之前，我還要回頭講一講海瀾之家。

前面說過，海瀾之家的加盟商實際上是投資者，只分成，不承擔滯銷商品庫存，但海瀾之家自己也不愿意承擔庫存，產業鏈博弈的結果是讓上游的工廠承擔，下游賣不掉的貨剪標后退給工廠，再進行二次銷售。

不過，海瀾之家仍然要承擔備貨的資金，于是更聰明的南極人出場了。

南極人早年也是一家普通的保暖內衣工廠，老板張玉祥先后砍掉了所有工廠和線下店，專注于線上銷售，這些變革，我們之前都講過了。

但南極人真正意義上的戰略創新，是讓上游的中小服裝加工廠和下游的淘寶店直接對接，自己只出“南極人”品牌，既不負責貨品的開發與組織，也不承擔資金與運營風險，除了銷售平臺，再也沒有什么能制約其發展了。

那么南極人不就成了一個標準的貼牌企業嗎？這也是外界對南極人模式最大的誤會。

文章的開頭，我提到早期“前店后廠”的原始生產模式，雖然不符合現代服裝工業的趨勢，但此模式憑著成本低、靈活度高的優勢，一直是中低端服裝的基本生產銷售模式。

南極人的創新在于把這種原始模式與互聯網結合起來：

一方面，精選中國的中小供應商，降低產品成本和中間費用，為中低收入消費者提供一個性價比極高的品牌，再通過品牌為這些中小供應商賦能。

另一方面，利用互聯網的大數據優勢，向中小工廠提供消費偏好和流行方向，并以“一件代發”為終極目標，實現真正“前店后廠”的柔性供應鏈。

一邊是海量小工廠，一邊是海量網店，南極人相當于一個平臺，品牌只是這種合作機制的約束力量，這種模式自然不會限于服裝行業，南極人很快成為一個覆蓋服裝、家居用品、家電等多品類的渠道品牌。

南極人的商業模式是服裝產業鏈發展到現在為止，最“輕”的模式，超過90%的毛利，不建工廠、不管渠道、沒有設計、不承擔資金與退貨風險，經營的產品是“商品信息”。

不過，南極電商的模式，大部分服裝企業用不了，因為服裝是時尚行業，設計是靈魂，南極人這種放棄設計開發的模式，只能適用于服裝類目中保暖內衣、內褲襪子等款式變化不大的類標品。

再“輕”也不可能了，對于不斷探尋新商業模式的服裝企業而言，對供應鏈的優化組合成為最可能的選項，這個中國服裝產業鏈的創新故事，終于翻到了Shein這一章。

立足“設計師紅利”的Shein

在分析Shein之前，我還是要回頭再談一談海瀾之家，談一談這個品牌為什么總是給人很土的感覺。

商業模式是一環套一環的因果循環報應，前面說，海瀾之家讓上游供應商承擔庫存風險，那就必然要讓上游供應商參與設計環節，同時也能降低自己的設計成本。這個模式看似聰明，卻隱藏著一個致命的矛盾。

下游渠道只承擔銷售任務，不用“背庫存”，自然傾向于備貨充足，款式越多越好，最終失去了反饋消費傾向的動力；但上游供應商要承擔滯銷的風險，自然只愿意設計經典款和大眾爆款，結果導致海瀾之家成為充滿縣城審美的“土味國牌”。

誰承擔風險，誰才能真正負責，所以，服裝企業的核心競爭力仍然要回歸設計，任何商業模式都不能避開這一環節。

在“買手制”下，新款開發成為核心驅動力，但“買手制”的組織太松散，不利于管理。Shein早期也大量采用買手，但后期組織架構重新回到傳統設計團隊——但是，Shein對設計流程進行了工業化的改造。

傳統的服裝設計，極度依賴設計總監的個人眼光，而Shein依靠的是中國的“設計師紅利”。

Shein的設計師基本上都是紡織學校畢業的大專生，坐在電腦面前，每天出新款的速度極快，經過很多積累經驗的過程后，就能達到傳統設計師幾倍的工作效率。Shein的設計師更像是一個“設計工人”，這個“流水線”就是公司功能強大的“情報收集系統”和“設計輔助系統”。

支持這個設計體系的是兩個更強大的體系：

一個是投放和測款系統，利用頁面巨大的流量進行測款，從每天要上線的幾百款新款中，根據消費者的反饋，安排生產計劃。

每天上新幾萬款SKU，這背后又需要柔性供應鏈的支持。

柔性供應鏈，聽上去非常高大上，實際上，高大上的智能工廠成本太高了，真正能做到低成本柔性生產的還是“服裝小作坊”，老板娘就是員工，沒有管理費用，沒有社保不交稅，還沒有上下班的概念，有活就開工。

但這一類企業普遍存在資金不足，交易成本高、質量難以控制的問題，Shein解決的方法是縮短賬期，加強資金扶持，加大考核力度，建立長期穩定的合作關系，甚至借錢入股給優秀的供應鏈，幫助它們更新設備。

其實上面這些方法，不少淘品牌也在做，但做不好，因為供應鏈管理太花錢了，國內線上服裝銷售那一點可憐的毛利根本不支持。

最終，Shein的“設計師紅利——獨立網站海量試款——高毛利的跨境電商——柔性供應鏈”就成為了一個完美的商業閉環。

供應鏈優勢是什么？

中國制造的優勢已經從人口紅利、體制紅利、基礎設施優勢，進入到供應鏈優勢的階段。

亞當·斯密在《國富論》以別針廠為例解釋分工的重要性：一個工人獨自生產別針，一天的產量只有幾十個；可如果讓每個工人只做其中一個流程，那么最后，每人每天可以生產幾百個。

亞當·斯密說，別針廠這么做，不是政府要求的，而是他們發現這么做效率更高。

供應鏈的本質是分工，怎么效率高就怎么分工，每一個行業都不一樣，有一些行業，比如化工，上下游一體化就比分工效率高。

前文列舉的這些企業告訴我們，中國制造業的供應鏈優勢不是靠頂層設計，而是無數參與者不斷往各個方向用真金白銀試錯的結果——之所以叫“試錯”，因為大部分的嘗試都以失敗告終。

所以，中國制造業的核心競爭力，是來自底層的創新精神——也離不開鼓勵創新的社會環境和對創新的制度化保護。

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