馬建榮接受央視采訪時(shí)，這樣說(shuō)道：“我是一個(gè)笨人，所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情，但我相信憑借我們申洲8萬(wàn)多人的團(tuán)隊(duì)，我們就能做好服飾紡織這個(gè)事情”。
做代工，也可以把利潤(rùn)率做到比肩騰訊的程度。
10月20日，《2020胡潤(rùn)百富榜》發(fā)布，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，寧波上榜富豪再創(chuàng)新高，今年一舉突破60人大關(guān)。丁磊以2200億財(cái)富排在第8，排名和去年相同；申洲針織掌門(mén)人馬建榮仍然是居住在寧波最有錢(qián)的人，家族財(cái)富達(dá)到700億排名第50位；沈國(guó)軍家族以560億財(cái)富排在第74位；公牛集團(tuán)的阮立平、阮學(xué)平以相同的450億財(cái)富，雙雙擠進(jìn)前100，排名96位。這次《2020華潤(rùn)百富榜》顯示，紡織、服裝行業(yè)共有51人（家族）上榜。其中，更有多家企業(yè)不止一位富豪上榜！一改人們的刻板印象中，服飾行業(yè)總是給人勞動(dòng)密集、利潤(rùn)稀薄、“8億件襯衫換不回一架飛機(jī)”的印象。申洲針織從1988年走到現(xiàn)在，從最初貸款艱難到市值超千億離不開(kāi)兩代“掌舵手”的前瞻性眼光。那么我們久一起來(lái)看看申洲針織是如何做到10年市值漲幅超100倍成為服裝界的神話的。馬寶興是現(xiàn)任申洲集團(tuán)董事長(zhǎng)馬建榮的父親，曾任上海針織二十廠技術(shù)副廠長(zhǎng)兼余杭臨平針織廠副廠長(zhǎng)，因?yàn)楹髞?lái)?yè)?dān)任過(guò)申洲集團(tuán)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，現(xiàn)在大家都親切地稱(chēng)呼他為“老馬董。1990年，受北侖區(qū)政府之托，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開(kāi)局建設(shè)。年僅25歲的馬建榮也在那時(shí)跟隨父親進(jìn)入了紡織廠的針織和編織部門(mén)。可剛一進(jìn)廠，馬寶興就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題和困難遠(yuǎn)比想象得多，局面非常復(fù)雜。
當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)蕭條，市場(chǎng)前景難以預(yù)測(cè)，更重要的是，這個(gè)剛建成的工廠什么都沒(méi)有，沒(méi)錢(qián)、沒(méi)人、沒(méi)技術(shù)，更別提訂單了，這一度令馬寶興相當(dāng)發(fā)愁。但他很快調(diào)整心態(tài)，開(kāi)始采取“各個(gè)擊破”。
首先是資金。雖說(shuō)申洲是三方投資組建，可其實(shí)各方資金并沒(méi)有全部到位，不但如此，公司在建設(shè)時(shí)還有欠債，算上生產(chǎn)啟動(dòng)資金，缺口共達(dá)300萬(wàn)左右。為補(bǔ)齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“霉頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢(qián)，還清了債。再者是技術(shù)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)馬寶興便依托上海針織二十廠的技術(shù)力量和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，將上海廠里有經(jīng)驗(yàn)的老師傅請(qǐng)到寧波來(lái)培訓(xùn)工人和干部。解決了啟動(dòng)資金和技術(shù)問(wèn)題后，馬寶興又開(kāi)始思考開(kāi)拓市場(chǎng)的事。在當(dāng)時(shí)，中國(guó)紡織品出口主要通過(guò)外貿(mào)公司，產(chǎn)品品質(zhì)比較低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。馬寶興放長(zhǎng)了眼光，明確了公司定位：不做太低端太便宜的產(chǎn)品，因?yàn)檫@會(huì)影響到公司未來(lái)發(fā)展，一旦定位低端市場(chǎng)，公司就很難再尋求突破。
申洲日后能迎來(lái)穩(wěn)定而蓬勃的發(fā)展，這不免與老馬董 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對(duì)這個(gè)路線的堅(jiān)持與發(fā)展有關(guān)。市場(chǎng)定位清晰了，但當(dāng)時(shí)這種機(jī)會(huì)往哪找？早年間，馬寶興曾在日本接受過(guò)培訓(xùn)，所以他第一時(shí)間就把目光投向了較為熟悉的日本市場(chǎng)。在日本市場(chǎng)，日本嬰兒制衣對(duì)紗線的用量要求不高，但對(duì)面料、甲醛殘留和染色要求很高，遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然一件嬰兒衣服價(jià)格也不低，當(dāng)時(shí)一件成人襯衫賣(mài)1.2美元，一件嬰兒成衣要賣(mài)到1.5美元。瞄準(zhǔn)這個(gè)機(jī)會(huì)后，申洲針織幾乎“從零起步”開(kāi)始一點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)拓日本市場(chǎng)。
盡管鉚足了勁，但征戰(zhàn)日本市場(chǎng)的路并沒(méi)有想象中的輕松。馬建榮曾回憶說(shuō)起，1992年3月，他去日本拜訪客戶，在吸煙室喝茶時(shí)，這個(gè)公司的一個(gè)部長(zhǎng)走了進(jìn)來(lái)，禮貌地詢問(wèn)為什么這批申洲的產(chǎn)品水一沖，顏色就會(huì)褪下來(lái)。他當(dāng)時(shí)就懵了，一心想著如何回去解決這個(gè)問(wèn)題，后來(lái)問(wèn)題解決了，這批不合格的衣服也燒掉了。一開(kāi)始在市場(chǎng)上選擇日本給申洲帶來(lái)了脫胎換骨般的痛苦，但為它送去了“苦盡甘來(lái)”的甜頭。申洲起步不久就引進(jìn)了日本先進(jìn)的企業(yè)管理，從生產(chǎn)到衛(wèi)生，一切都很講究。這之后，從當(dāng)初100多人的小廠發(fā)展到現(xiàn)在幾萬(wàn)人的現(xiàn)代化生產(chǎn)車(chē)間，申洲始終保持著井然的生產(chǎn)秩序。
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑由蠈?duì)品質(zhì)的嚴(yán)格把控，申洲從1992年就開(kāi)始盈利，到了1995年，申洲在業(yè)內(nèi)已小有名氣，這一切都為它后來(lái)斬獲國(guó)際大客戶奠定了夯實(shí)的基礎(chǔ)。1997年對(duì)于申洲針織來(lái)說(shuō)是一個(gè)、重要的年份，發(fā)生了很多大事。其中最有重要的就是開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)，拿下首個(gè)國(guó)際客戶優(yōu)衣庫(kù)，以及公司最初的三方股東決定逐步將股份轉(zhuǎn)賣(mài)給馬寶興一家。
申洲拿下的第一個(gè)持續(xù)合作至今的國(guó)際大客戶，也是在1997年，它就是優(yōu)衣庫(kù)。那是在亞洲金融風(fēng)暴期間，當(dāng)時(shí)還處于成長(zhǎng)期的優(yōu)衣庫(kù)向申洲下了一個(gè)35萬(wàn)件的生產(chǎn)訂單，這著實(shí)是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內(nèi)完工。
這對(duì)于今天的申洲國(guó)際來(lái)說(shuō)是“小菜一碟”，但在當(dāng)時(shí)卻意味著自創(chuàng)立以來(lái)的最大挑戰(zhàn)。能否按期完工，一定程度上決定著企業(yè)的生死存亡。
經(jīng)過(guò)反復(fù)衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過(guò)加班加點(diǎn)不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業(yè)信譽(yù)和長(zhǎng)期合作的機(jī)會(huì)。如今，申洲已成為優(yōu)衣庫(kù)供應(yīng)鏈上的最大供應(yīng)商。2.馬建榮正式接管申洲
就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過(guò)申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業(yè)，從做小學(xué)徒開(kāi)始算起，他扎根于這個(gè)行業(yè)已有近20年，可謂積淀深厚，而他進(jìn)入申洲公司也達(dá)7年之久，是名副其實(shí)的“開(kāi)山元老”之一，一路從針織和編織部門(mén)的經(jīng)理做到了老總的位置。
3.開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸
此外，從1997年開(kāi)始，申洲還開(kāi)始了一個(gè)重要嘗試。
在1997年之前，絕大多數(shù)代工企業(yè)從事的都是OEM（原始設(shè)備制造商）生產(chǎn)，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業(yè)只專(zhuān)注于生產(chǎn)制造，對(duì)于其他設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等一系列環(huán)節(jié)“無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)”。
這種模式下，絕大部分的價(jià)值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中，他們掌握著最關(guān)鍵的核心技術(shù)、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，控制著銷(xiāo)售渠道。因此代工企業(yè)十分被動(dòng)，產(chǎn)品附加值小，議價(jià)能力低，利潤(rùn)自然相當(dāng)微薄。
面對(duì)這種狀況，申洲國(guó)際開(kāi)始嘗試向產(chǎn)業(yè)鏈的上一層，也就是面料領(lǐng)域延伸，主動(dòng)承擔(dān)起針織服裝供應(yīng)鏈內(nèi)的各種服務(wù)，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）模式轉(zhuǎn)型，以尋求突破。
（所謂ODM，就是比OEM多了一個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都由代工企業(yè)自行完成，產(chǎn)品成型后，品牌方直接貼牌買(mǎi)走。）
就是這個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，它讓代工廠家有了產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，由此也形成了一定話語(yǔ)權(quán)，廠家與品牌商之間的關(guān)系，不再是簡(jiǎn)單的執(zhí)行者，而是合作者。
申洲的ODM模式主要體現(xiàn)在面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)則仍為OEM模式。也就是說(shuō)，它會(huì)根據(jù)客戶對(duì)功能性和設(shè)計(jì)的要求，研發(fā)制作相應(yīng)面料并生產(chǎn)成衣，所生產(chǎn)的面料都是自行設(shè)計(jì)，僅供內(nèi)部使用。
經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，申洲的業(yè)務(wù)現(xiàn)已覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的中下游，可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內(nèi)的多種服務(wù)，形成了業(yè)內(nèi)少有的縱向垂直一體化的“較全”產(chǎn)業(yè)鏈模式。
股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，為了謀取更大的發(fā)展空間，馬建榮便開(kāi)始了一連串的硬核動(dòng)作，徹底拉大了申洲與其他對(duì)手的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。一是不懈追求設(shè)備和技術(shù)的升級(jí)。申洲在2000年之前，公司90%的利潤(rùn)都投入到技術(shù)改造里。2005年，公司上市之后，依然沒(méi)有停下技術(shù)投入的腳步。上市融資的9億多港幣，全部用來(lái)升級(jí)設(shè)備。 從2007到2017這10年，公司每年的資本支出比例占到當(dāng)年凈利潤(rùn)的40%以上，十年間，資本支出接近95億，這些錢(qián)大部分都投入到設(shè)備和技術(shù)改造中。 截至到2017年，申洲共計(jì)擁有專(zhuān)利188項(xiàng)，其中91項(xiàng)是產(chǎn)品面料研發(fā)，97項(xiàng)屬于技術(shù)改進(jìn)和設(shè)備研發(fā)。將資金投入設(shè)備和技術(shù)升級(jí)在現(xiàn)在看是很正常的事情，但在當(dāng)時(shí)馬建榮的這一系列行為卻并不得到業(yè)內(nèi)人的理解。直到勞動(dòng)力越來(lái)越貴、自動(dòng)化升級(jí)日益迫切、環(huán)保要求不斷趨嚴(yán)（面料行業(yè)是重污染的）的今天，人們才清晰地意識(shí)到，當(dāng)初申洲的大投入是多么的明智。
當(dāng)然當(dāng)年的申洲在技術(shù)設(shè)備升級(jí)和研發(fā)創(chuàng)新的推動(dòng)下，生產(chǎn)效率也提升不少。例如，一個(gè)數(shù)百萬(wàn)件的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲國(guó)際的答案是15天。“我們的接單和交付全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，沒(méi)有別的渠道。15天交付產(chǎn)品，這是一條非常高效的產(chǎn)業(yè)鏈，從織布到制衣和印染，所有環(huán)節(jié)都是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不允許有半點(diǎn)差池。”這源于申洲國(guó)際采取縱向一體化整合模式，將所有生產(chǎn)工序都集中在同一個(gè)工業(yè)區(qū)內(nèi)，減少了時(shí)間和物流成本，降低了單位固定生產(chǎn)成本，使得生產(chǎn)更加靈活。同時(shí)，對(duì)于合作的大品牌比如耐克、阿迪、優(yōu)衣庫(kù)等，申洲國(guó)際還分別建立了專(zhuān)用工廠，能一站式完成從面料研發(fā)、設(shè)計(jì)、打樣及生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)。這種“拎包入住”式的代工方式國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，阿迪、耐克等品牌還直接將設(shè)計(jì)中心搬到了申洲國(guó)際的廠區(qū)，設(shè)計(jì)與制作緊密結(jié)合。品牌設(shè)計(jì)師提出的修改意見(jiàn)，申洲國(guó)際在幾小時(shí)內(nèi)就能修改完成，大大縮短了產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間和新品投放市場(chǎng)的周期。二是研發(fā)合成面料，并通過(guò)Flyknit贏得耐克的信任，為再后來(lái)拿下阿迪達(dá)斯和彪馬做了鋪墊。中國(guó)廠商的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)是各種棉花和絲質(zhì)面料，很少有機(jī)會(huì)為頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌做合成面料。但正是因?yàn)镕lyknit的研發(fā)難度太大，耐克原有的合作方裕元集團(tuán)搞不定，耐克才報(bào)著嘗試的態(tài)度找到申洲。沒(méi)想到申洲在編織和面料軟化上做得非常好，直接從包里拿出一雙金色的Flynit跑鞋把耐克驚呆了，自此升級(jí)為耐克的全球戰(zhàn)略供應(yīng)商，到今天耐克全球18%的OEM訂單都來(lái)自于申洲。前面文章中寫(xiě)到面料生產(chǎn)是申洲的ODM模式中的重要構(gòu)成部分，并且對(duì)于申洲來(lái)言，面料研發(fā)一體化能帶來(lái)高凈利潤(rùn)率。因?yàn)槊媪线@東西，不像機(jī)器那么容易模仿，拿回來(lái)拆掉研究一下就能看出個(gè)大概，它涉及到各個(gè)成分的占比、染色、溫度酸堿，很多化學(xué)過(guò)程在里面外人看不出來(lái)。三是海外市場(chǎng)的“中國(guó)實(shí)踐”早在2005年，柬埔寨成衣工廠成為申洲海外布局第一廠，并于2007年在柬埔寨配備印花、繡花生產(chǎn)工序。在“一帶一路”倡議下，2012年申洲在越南投建面料工廠，面料工廠首期項(xiàng)目在2014年投產(chǎn)；2015年越南成衣制造工廠一期和面料工廠二期基本建設(shè)完成，公司的海外基地也初步形成了縱向一體化的生產(chǎn)模式。2017年申洲的越南特種面料項(xiàng)目投產(chǎn)，公司在越南地區(qū)的面料產(chǎn)量達(dá)到每天220噸。2018年，申洲在柬埔寨和越南新建成衣工廠。至此，申洲的生產(chǎn)基地已經(jīng)從最初的寧波擴(kuò)展到了安徽安慶、浙江衢州，以及柬埔寨和越南地區(qū)，國(guó)際員工(柬埔寨、越南)占比超過(guò)三分之一。至此，申洲國(guó)際在越南和柬埔寨的產(chǎn)能基地等方面的戰(zhàn)略布局都已逐漸成型。為什么申洲能夠甩同行幾條街、成為這個(gè)代加工產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的獨(dú)角獸呢？第二，公司備受?chē)?guó)際龍頭品牌青睞。第三，具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略，開(kāi)啟傳統(tǒng)行業(yè)的廣闊未來(lái)。從80年代的小工廠到如今中國(guó)最大的服飾制造商，申洲走過(guò)了近三十年。三十年來(lái)服飾市場(chǎng)盛衰交替，變幻無(wú)常，然而這家公司卻在沉默中倔壯成長(zhǎng)，穩(wěn)健升值。然而對(duì)此，馬建榮接受央視采訪時(shí)，這樣說(shuō)道：“我是一個(gè)笨人，所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情，但我相信憑借我們申洲8萬(wàn)多人的團(tuán)隊(duì)，我們就能做好服飾紡織這個(gè)事情”。文章來(lái)源：寧波企業(yè)家公眾號(hào)
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