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代加工的市值竟然比肩騰訊,身價700億的寧波首富憑什么?

發(fā)布時間:2020-10-30  閱讀數(shù):10626

馬建榮接受央視采訪時,這樣說道:“我是一個笨人,所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情,但我相信憑借我們申洲8萬多人的團隊,我們就能做好服飾紡織這個事情”。


做代工,也可以把利潤率做到比肩騰訊的程度。


10月20日,《2020胡潤百富榜》發(fā)布,據(jù)不完全統(tǒng)計,寧波上榜富豪再創(chuàng)新高,今年一舉突破60人大關。


丁磊以2200億財富排在第8,排名和去年相同;申洲針織掌門人馬建榮仍然是居住在寧波最有錢的人,家族財富達到700億排名第50位;沈國軍家族以560億財富排在第74位;公牛集團的阮立平、阮學平以相同的450億財富,雙雙擠進前100,排名96位。

這次《2020華潤百富榜》顯示,紡織、服裝行業(yè)共有51人(家族)上榜。其中,更有多家企業(yè)不止一位富豪上榜!一改人們的刻板印象中,服飾行業(yè)總是給人勞動密集、利潤稀薄、“8億件襯衫換不回一架飛機”的印象。
申洲針織從1988年走到現(xiàn)在,從最初貸款艱難到市值超千億離不開兩代“掌舵手”的前瞻性眼光。那么我們久一起來看看申洲針織是如何做到10年市值漲幅超100倍成為服裝界的神話。

馬寶興是現(xiàn)任申洲集團董事長馬建榮的父親,曾任上海針織二十廠技術副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長,因為后來擔任過申洲集團總經(jīng)理、董事長,現(xiàn)在大家都親切地稱呼他為“老馬董。

1990年,受北侖區(qū)政府之托,馬寶興舉家遷往寧波,全力投入紡織廠的開局建設。年僅25歲的馬建榮也在那時跟隨父親進入了紡織廠的針織和編織部門。


可剛一進廠,馬寶興就發(fā)現(xiàn),現(xiàn)實的問題和困難遠比想象得多,局面非常復雜。

當時整個行業(yè)蕭條,市場前景難以預測,更重要的是,這個剛建成的工廠什么都沒有,沒錢、沒人、沒技術,更別提訂單了,這一度令馬寶興相當發(fā)愁。但他很快調整心態(tài),開始采取“各個擊破”。

首先是資金。雖說申洲是三方投資組建,可其實各方資金并沒有全部到位,不但如此,公司在建設時還有欠債,算上生產(chǎn)啟動資金,缺口共達300萬左右。為補齊缺口,馬寶興在全市奔走找融資,期間碰了不少壁、觸了不少“霉頭”,想盡辦法,最終分多次湊足了錢,還清了債。

再者是技術問題,當時馬寶興便依托上海針織二十廠的技術力量和經(jīng)濟實力,將上海廠里有經(jīng)驗的老師傅請到寧波來培訓工人和干部。

解決了啟動資金和技術問題后,馬寶興又開始思考開拓市場的事。

在當時,中國紡織品出口主要通過外貿(mào)公司,產(chǎn)品品質比較低,市場競爭力不強。馬寶興放長了眼光,明確了公司定位:不做太低端太便宜的產(chǎn)品,因為這會影響到公司未來發(fā)展,一旦定位低端市場,公司就很難再尋求突破。

申洲日后能迎來穩(wěn)定而蓬勃的發(fā)展,這不免與老馬董 “中高端”路線的確立,以及馬建榮對這個路線的堅持與發(fā)展有關。

市場定位清晰了,但當時這種機會往哪找?

早年間,馬寶興在日本接受過培訓,所以他第一時間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。

在日本市場,日本嬰兒制衣對紗線的用量要求不高,但對面料、甲醛殘留和染色要求很高,遠超行業(yè)標準。當然一件嬰兒衣服價格也不低,當時一件成人襯衫賣1.2美元,一件嬰兒成衣要賣到1.5美元。

瞄準這個機會后,申洲針織幾乎“從零起步”開始一點點開拓日本市場。


盡管鉚足了勁,但征戰(zhàn)日本市場的路并沒有想象中的輕松。

馬建榮曾回憶說起,1992年3月,他去日本拜訪客戶,在吸煙室喝茶時,這個公司的一個部長走了進來,禮貌地詢問為什么這批申洲的產(chǎn)品水一沖,顏色就會褪下來。他當時就懵了,一心想著如何回去解決這個問題,后來問題解決了,這批不合格的衣服也燒掉了。

一開始在市場上選擇日本給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦,但為它送去了“苦盡甘來”的甜頭。

申洲起步不久就引進了日本先進的企業(yè)管理,從生產(chǎn)到衛(wèi)生,一切都很講究。這之后,從當初100多人的小廠發(fā)展到現(xiàn)在幾萬人的現(xiàn)代化生產(chǎn)車間,申洲始終保持著井然的生產(chǎn)秩序。

嚴謹?shù)墓芾砑由蠈ζ焚|的嚴格把控,申洲從1992年就開始盈利,到了1995年,申洲在業(yè)內已小有名氣,這一切都為它后來斬獲國際大客戶奠定了夯實的基礎。


1997年對于申洲針織來說是一個、重要的年份,發(fā)生了很多大事。
其中最有重要的就是開始尋求轉型升級,拿下首個國際客戶優(yōu)衣庫,以及公司最初的三方股東決定逐步將股份轉賣給馬寶興一家。

1.拿下首個國際大客戶

申洲拿下的第一個持續(xù)合作至今的國際大客戶,也是在1997年,它就是優(yōu)衣庫。

那是在亞洲金融風暴期間,當時還處于成長期的優(yōu)衣庫向申洲下了一個35萬件的生產(chǎn)訂單,這著實是筆好生意,但條件卻有些苛刻——必須在20天內完工。

這對于今天的申洲國際來說是“小菜一碟”,但在當時卻意味著自創(chuàng)立以來的最大挑戰(zhàn)。能否按期完工,一定程度上決定著企業(yè)的生死存亡。

經(jīng)過反復衡量,最終申洲大膽選擇了迎難而上,通過加班加點不斷趕工,最終如期完成約定,一舉贏得了企業(yè)信譽和長期合作的機會。如今,申洲已成為優(yōu)衣庫供應鏈上的最大供應商。


2.馬建榮正式接管申洲

就在這一年,32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲,成為“二代接班人”。
馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業(yè),從做小學徒開始算起,他扎根于這個行業(yè)已有近20年,可謂積淀深厚,而他進入申洲公司也達7年之久,是名副其實的“開山元老”之一,一路從針織和編織部門的經(jīng)理做到了老總的位置。


 3.開始尋求轉型升級,向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸

此外,從1997年開始,申洲還開始了一個重要嘗試。

在1997年之前,絕大多數(shù)代工企業(yè)從事的都是OEM(原始設備制造商)生產(chǎn),申洲也不例外。所謂OEM,就是代工企業(yè)只專注于生產(chǎn)制造,對于其他設計、銷售等一系列環(huán)節(jié)“無權過問”。

這種模式下,絕大部分的價值都掌握在了客戶方,也就是品牌商的手中,他們掌握著最關鍵的核心技術、設計與開發(fā),控制著銷售渠道。因此代工企業(yè)十分被動,產(chǎn)品附加值小,議價能力低,利潤自然相當微薄。

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面對這種狀況,申洲國際開始嘗試向產(chǎn)業(yè)鏈的上一層,也就是面料領域延伸,主動承擔起針織服裝供應鏈內的各種服務,試圖從純粹的OEM逐步向ODM(原始設計制造商)模式轉型,以尋求突破。

(所謂ODM,就是比OEM多了一個設計環(huán)節(jié),從設計到生產(chǎn)都由代工企業(yè)自行完成,產(chǎn)品成型后,品牌方直接貼牌買走。)

就是這個設計環(huán)節(jié),它讓代工廠家有了產(chǎn)品的知識產(chǎn)權,由此也形成了一定話語權,廠家與品牌商之間的關系,不再是簡單的執(zhí)行者,而是合作者。

申洲的ODM模式主
要體現(xiàn)在面料生產(chǎn)環(huán)節(jié),成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)則仍為OEM模式。也就是說,它會根據(jù)客戶對功能性和設計的要求,研發(fā)制作相應面料并生產(chǎn)成衣,所生產(chǎn)的面料都是自行設計,僅供內部使用。

經(jīng)過多年發(fā)展,申洲的業(yè)務現(xiàn)已覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的中下游,可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內的多種服務,形成了業(yè)內少有的縱向垂直一體化的“較全”產(chǎn)業(yè)鏈模式。


股權轉讓后,為了謀取更大的發(fā)展空間,馬建榮便開始了一連串的硬核動作,徹底拉大了申洲與其他對手的領先優(yōu)勢。

一是不懈追求設備和技術的升級。

申洲在2000年之前,公司90%的利潤都投入到技術改造里。

2005年,公司上市之后,依然沒有停下技術投入的腳步。上市融資的9億多港幣,全部用來升級設備。

  從2007到2017這10年,公司每年的資本支出比例占到當年凈利潤的40%以上,十年間,資本支出接近95億,這些錢大部分都投入到設備和技術改造中。

 截至到2017年,申洲共計擁有專利188項,其中91項是產(chǎn)品面料研發(fā),97項屬于技術改進和設備研發(fā)。

將資金投入設備和技術升級在現(xiàn)在看是很正常的事情,但在當時馬建榮的這一系列行為卻并不得到業(yè)內人的理解。直到勞動力越來越貴、自動化升級日益迫切、環(huán)保要求不斷趨嚴(面料行業(yè)是重污染的)的今天,人們才清晰地意識到,當初申洲的大投入是多么的明智。

當然當年的申洲在技術設備升級和研發(fā)創(chuàng)新的推動下,生產(chǎn)效率也提升不少。

例如,一個數(shù)百萬件的訂單從接單到交貨,需要多久?申洲國際的答案是15天。
“我們的接單和交付全部通過網(wǎng)絡進行,沒有別的渠道。15天交付產(chǎn)品,這是一條非常高效的產(chǎn)業(yè)鏈,從織布到制衣和印染,所有環(huán)節(jié)都是標準化生產(chǎn),不允許有半點差池?!?/span>

這源于申洲國際采取縱向一體化整合模式,將所有生產(chǎn)工序都集中在同一個工業(yè)區(qū)內,減少了時間和物流成本,降低了單位固定生產(chǎn)成本,使得生產(chǎn)更加靈活。
同時,對于合作的大品牌比如耐克、阿迪、優(yōu)衣庫等,申洲國際還分別建立了專用工廠,能一站式完成從面料研發(fā)、設計、打樣及生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)。


這種“拎包入住”式的代工方式國內領先,阿迪、耐克等品牌還直接將設計中心搬到了申洲國際的廠區(qū),設計與制作緊密結合。品牌設計師提出的修改意見,申洲國際在幾小時內就能修改完成,大大縮短了產(chǎn)品的前導時間和新品投放市場的周期。


是研發(fā)合成面料,并通過Flyknit贏得耐克的信任,為再后來拿下阿迪達斯和彪馬做了鋪墊。

中國廠商的傳統(tǒng)優(yōu)勢是各種棉花和絲質面料,很少有機會為頂級運動品牌做合成面料。但正是因為Flyknit的研發(fā)難度太大,耐克原有的合作方裕元集團搞不定,耐克才報著嘗試的態(tài)度找到申洲。沒想到申洲在編織和面料軟化上做得非常好,直接從包里拿出一雙金色的Flynit跑鞋把耐克驚呆了,自此升級為耐克的全球戰(zhàn)略供應商,到今天耐克全球18%的OEM訂單都來自于申洲。

前面文章中寫到面料生產(chǎn)是申洲的ODM模式中的重要構成部分,并且對于申洲來言,面料研發(fā)一體化能帶來高凈利潤率。

因為面料這東西,不像機器那么容易模仿,拿回來拆掉研究一下就能看出個大概,它涉及到各個成分的占比、染色、溫度酸堿,很多化學過程在里面外人看不出來。

它的技術含量到底有多深?
連央視鏡頭都不讓進,就可想而知。


三是海外市場的“中國實踐”

早在2005年,柬埔寨成衣工廠成為申洲海外布局第一廠,并于2007年在柬埔寨配備印花、繡花生產(chǎn)工序。在“一帶一路”倡議下,2012年申洲在越南投建面料工廠,面料工廠首期項目在2014年投產(chǎn);2015年越南成衣制造工廠一期和面料工廠二期基本建設完成,公司的海外基地也初步形成了縱向一體化的生產(chǎn)模式。

2017年申洲的越南特種面料項目投產(chǎn),公司在越南地區(qū)的面料產(chǎn)量達到每天220噸。2018年,申洲在柬埔寨和越南新建成衣工廠。至此,申洲的生產(chǎn)基地已經(jīng)從最初的寧波擴展到了安徽安慶、浙江衢州,以及柬埔寨和越南地區(qū),國際員工(柬埔寨、越南)占比超過三分之一。

至此,申洲國際在越南和柬埔寨的產(chǎn)能基地等方面的戰(zhàn)略布局都已逐漸成型。


為什么申洲能夠甩同行幾條街、成為這個代加工產(chǎn)業(yè)市場的獨角獸呢?

第一,具備高效益的一體化生產(chǎn)模式。

第二,公司備受國際龍頭品牌青睞。

第三,具有高瞻遠矚的戰(zhàn)略,開啟傳統(tǒng)行業(yè)的廣闊未來。

從80年代的小工廠到如今中國最大的服飾制造商,申洲走過了近三十年。
三十年來服飾市場盛衰交替,變幻無常,然而這家公司卻在沉默中倔壯成長,穩(wěn)健升值。

然而對此,馬建榮接受央視采訪時,這樣說道我是一個笨人,所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情,但我相信憑借我們申洲8萬多人的團隊,我就能做好服飾紡織這個事情”。


文章來源:寧波企業(yè)家公眾號



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