10月20日，《2020胡潤百富榜》發(fā)布，據(jù)不完全統(tǒng)計，寧波上榜富豪再創(chuàng)新高，今年一舉突破60人大關(guān)。丁磊以2200億財富排在第8，排名和去年相同；申洲針織掌門人馬建榮仍然是居住在寧波最有錢的人，家族財富達到700億排名第50位；沈國軍家族以560億財富排在第74位；公牛集團的阮立平、阮學平以相同的450億財富，雙雙擠進前100，排名96位。這次《2020華潤百富榜》顯示，紡織、服裝行業(yè)共有51人（家族）上榜。其中，更有多家企業(yè)不止一位富豪上榜！一改人們的刻板印象中，服飾行業(yè)總是給人勞動密集、利潤稀薄、“8億件襯衫換不回一架飛機”的印象。申洲針織從1988年走到現(xiàn)在，從最初貸款艱難到市值超千億離不開兩代“掌舵手”的前瞻性眼光。那么我們久一起來看看申洲針織是如何做到10年市值漲幅超100倍成為服裝界的神話的。馬寶興是現(xiàn)任申洲集團董事長馬建榮的父親，曾任上海針織二十廠技術(shù)副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長，因為后來擔任過申洲集團總經(jīng)理、董事長，現(xiàn)在大家都親切地稱呼他為“老馬董。1990年，受北侖區(qū)政府之托，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開局建設(shè)。年僅25歲的馬建榮也在那時跟隨父親進入了紡織廠的針織和編織部門。可剛一進廠，馬寶興就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實的問題和困難遠比想象得多，局面非常復(fù)雜。
當時整個行業(yè)蕭條，市場前景難以預(yù)測，更重要的是，這個剛建成的工廠什么都沒有，沒錢、沒人、沒技術(shù)，更別提訂單了，這一度令馬寶興相當發(fā)愁。但他很快調(diào)整心態(tài)，開始采取“各個擊破”。
首先是資金。雖說申洲是三方投資組建，可其實各方資金并沒有全部到位，不但如此，公司在建設(shè)時還有欠債，算上生產(chǎn)啟動資金，缺口共達300萬左右。為補齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“霉頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還清了債。再者是技術(shù)問題，當時馬寶興便依托上海針織二十廠的技術(shù)力量和經(jīng)濟實力，將上海廠里有經(jīng)驗的老師傅請到寧波來培訓(xùn)工人和干部。解決了啟動資金和技術(shù)問題后，馬寶興又開始思考開拓市場的事。在當時，中國紡織品出口主要通過外貿(mào)公司，產(chǎn)品品質(zhì)比較低，市場競爭力不強。馬寶興放長了眼光，明確了公司定位：不做太低端太便宜的產(chǎn)品，因為這會影響到公司未來發(fā)展，一旦定位低端市場，公司就很難再尋求突破。
申洲日后能迎來穩(wěn)定而蓬勃的發(fā)展，這不免與老馬董 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對這個路線的堅持與發(fā)展有關(guān)。早年間，馬寶興曾在日本接受過培訓(xùn)，所以他第一時間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。在日本市場，日本嬰兒制衣對紗線的用量要求不高，但對面料、甲醛殘留和染色要求很高，遠超行業(yè)標準。當然一件嬰兒衣服價格也不低，當時一件成人襯衫賣1.2美元，一件嬰兒成衣要賣到1.5美元。瞄準這個機會后，申洲針織幾乎“從零起步”開始一點點開拓日本市場。
盡管鉚足了勁，但征戰(zhàn)日本市場的路并沒有想象中的輕松。馬建榮曾回憶說起，1992年3月，他去日本拜訪客戶，在吸煙室喝茶時，這個公司的一個部長走了進來，禮貌地詢問為什么這批申洲的產(chǎn)品水一沖，顏色就會褪下來。他當時就懵了，一心想著如何回去解決這個問題，后來問題解決了，這批不合格的衣服也燒掉了。一開始在市場上選擇日本給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦，但為它送去了“苦盡甘來”的甜頭。申洲起步不久就引進了日本先進的企業(yè)管理，從生產(chǎn)到衛(wèi)生，一切都很講究。這之后，從當初100多人的小廠發(fā)展到現(xiàn)在幾萬人的現(xiàn)代化生產(chǎn)車間，申洲始終保持著井然的生產(chǎn)秩序。
嚴謹?shù)墓芾砑由蠈ζ焚|(zhì)的嚴格把控，申洲從1992年就開始盈利，到了1995年，申洲在業(yè)內(nèi)已小有名氣，這一切都為它后來斬獲國際大客戶奠定了夯實的基礎(chǔ)。1997年對于申洲針織來說是一個、重要的年份，發(fā)生了很多大事。其中最有重要的就是開始尋求轉(zhuǎn)型升級，拿下首個國際客戶優(yōu)衣庫，以及公司最初的三方股東決定逐步將股份轉(zhuǎn)賣給馬寶興一家。
申洲拿下的第一個持續(xù)合作至今的國際大客戶，也是在1997年，它就是優(yōu)衣庫。那是在亞洲金融風暴期間，當時還處于成長期的優(yōu)衣庫向申洲下了一個35萬件的生產(chǎn)訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內(nèi)完工。
這對于今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當時卻意味著自創(chuàng)立以來的最大挑戰(zhàn)。能否按期完工，一定程度上決定著企業(yè)的生死存亡。
經(jīng)過反復(fù)衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業(yè)信譽和長期合作的機會。如今，申洲已成為優(yōu)衣庫供應(yīng)鏈上的最大供應(yīng)商。2.馬建榮正式接管申洲
就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業(yè)，從做小學徒開始算起，他扎根于這個行業(yè)已有近20年，可謂積淀深厚，而他進入申洲公司也達7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經(jīng)理做到了老總的位置。
3.開始尋求轉(zhuǎn)型升級，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸
此外，從1997年開始，申洲還開始了一個重要嘗試。
在1997年之前，絕大多數(shù)代工企業(yè)從事的都是OEM（原始設(shè)備制造商）生產(chǎn)，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業(yè)只專注于生產(chǎn)制造，對于其他設(shè)計、銷售等一系列環(huán)節(jié)“無權(quán)過問”。
這種模式下，絕大部分的價值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中，他們掌握著最關(guān)鍵的核心技術(shù)、設(shè)計與開發(fā)，控制著銷售渠道。因此代工企業(yè)十分被動，產(chǎn)品附加值小，議價能力低，利潤自然相當微薄。
面對這種狀況，申洲國際開始嘗試向產(chǎn)業(yè)鏈的上一層，也就是面料領(lǐng)域延伸，主動承擔起針織服裝供應(yīng)鏈內(nèi)的各種服務(wù)，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設(shè)計制造商）模式轉(zhuǎn)型，以尋求突破。
（所謂ODM，就是比OEM多了一個設(shè)計環(huán)節(jié)，從設(shè)計到生產(chǎn)都由代工企業(yè)自行完成，產(chǎn)品成型后，品牌方直接貼牌買走。）
就是這個設(shè)計環(huán)節(jié)，它讓代工廠家有了產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，由此也形成了一定話語權(quán)，廠家與品牌商之間的關(guān)系，不再是簡單的執(zhí)行者，而是合作者。
申洲的ODM模式主要體現(xiàn)在面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)則仍為OEM模式。也就是說，它會根據(jù)客戶對功能性和設(shè)計的要求，研發(fā)制作相應(yīng)面料并生產(chǎn)成衣，所生產(chǎn)的面料都是自行設(shè)計，僅供內(nèi)部使用。
經(jīng)過多年發(fā)展，申洲的業(yè)務(wù)現(xiàn)已覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的中下游，可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內(nèi)的多種服務(wù)，形成了業(yè)內(nèi)少有的縱向垂直一體化的“較全”產(chǎn)業(yè)鏈模式。
股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，為了謀取更大的發(fā)展空間，馬建榮便開始了一連串的硬核動作，徹底拉大了申洲與其他對手的領(lǐng)先優(yōu)勢。一是不懈追求設(shè)備和技術(shù)的升級。申洲在2000年之前，公司90%的利潤都投入到技術(shù)改造里。2005年，公司上市之后，依然沒有停下技術(shù)投入的腳步。上市融資的9億多港幣，全部用來升級設(shè)備。 從2007到2017這10年，公司每年的資本支出比例占到當年凈利潤的40%以上，十年間，資本支出接近95億，這些錢大部分都投入到設(shè)備和技術(shù)改造中。 截至到2017年，申洲共計擁有專利188項，其中91項是產(chǎn)品面料研發(fā)，97項屬于技術(shù)改進和設(shè)備研發(fā)。將資金投入設(shè)備和技術(shù)升級在現(xiàn)在看是很正常的事情，但在當時馬建榮的這一系列行為卻并不得到業(yè)內(nèi)人的理解。直到勞動力越來越貴、自動化升級日益迫切、環(huán)保要求不斷趨嚴（面料行業(yè)是重污染的）的今天，人們才清晰地意識到，當初申洲的大投入是多么的明智。
當然當年的申洲在技術(shù)設(shè)備升級和研發(fā)創(chuàng)新的推動下，生產(chǎn)效率也提升不少。例如，一個數(shù)百萬件的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲國際的答案是15天。“我們的接單和交付全部通過網(wǎng)絡(luò)進行，沒有別的渠道。15天交付產(chǎn)品，這是一條非常高效的產(chǎn)業(yè)鏈，從織布到制衣和印染，所有環(huán)節(jié)都是標準化生產(chǎn)，不允許有半點差池?！?/span>這源于申洲國際采取縱向一體化整合模式，將所有生產(chǎn)工序都集中在同一個工業(yè)區(qū)內(nèi)，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產(chǎn)成本，使得生產(chǎn)更加靈活。同時，對于合作的大品牌比如耐克、阿迪、優(yōu)衣庫等，申洲國際還分別建立了專用工廠，能一站式完成從面料研發(fā)、設(shè)計、打樣及生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)。這種“拎包入住”式的代工方式國內(nèi)領(lǐng)先，阿迪、耐克等品牌還直接將設(shè)計中心搬到了申洲國際的廠區(qū)，設(shè)計與制作緊密結(jié)合。品牌設(shè)計師提出的修改意見，申洲國際在幾小時內(nèi)就能修改完成，大大縮短了產(chǎn)品的前導(dǎo)時間和新品投放市場的周期。二是研發(fā)合成面料，并通過Flyknit贏得耐克的信任，為再后來拿下阿迪達斯和彪馬做了鋪墊。中國廠商的傳統(tǒng)優(yōu)勢是各種棉花和絲質(zhì)面料，很少有機會為頂級運動品牌做合成面料。但正是因為Flyknit的研發(fā)難度太大，耐克原有的合作方裕元集團搞不定，耐克才報著嘗試的態(tài)度找到申洲。沒想到申洲在編織和面料軟化上做得非常好，直接從包里拿出一雙金色的Flynit跑鞋把耐克驚呆了，自此升級為耐克的全球戰(zhàn)略供應(yīng)商，到今天耐克全球18%的OEM訂單都來自于申洲。前面文章中寫到面料生產(chǎn)是申洲的ODM模式中的重要構(gòu)成部分，并且對于申洲來言，面料研發(fā)一體化能帶來高凈利潤率。因為面料這東西，不像機器那么容易模仿，拿回來拆掉研究一下就能看出個大概，它涉及到各個成分的占比、染色、溫度酸堿，很多化學過程在里面外人看不出來。早在2005年，柬埔寨成衣工廠成為申洲海外布局第一廠，并于2007年在柬埔寨配備印花、繡花生產(chǎn)工序。在“一帶一路”倡議下，2012年申洲在越南投建面料工廠，面料工廠首期項目在2014年投產(chǎn)；2015年越南成衣制造工廠一期和面料工廠二期基本建設(shè)完成，公司的海外基地也初步形成了縱向一體化的生產(chǎn)模式。2017年申洲的越南特種面料項目投產(chǎn)，公司在越南地區(qū)的面料產(chǎn)量達到每天220噸。2018年，申洲在柬埔寨和越南新建成衣工廠。至此，申洲的生產(chǎn)基地已經(jīng)從最初的寧波擴展到了安徽安慶、浙江衢州，以及柬埔寨和越南地區(qū)，國際員工(柬埔寨、越南)占比超過三分之一。至此，申洲國際在越南和柬埔寨的產(chǎn)能基地等方面的戰(zhàn)略布局都已逐漸成型。為什么申洲能夠甩同行幾條街、成為這個代加工產(chǎn)業(yè)市場的獨角獸呢？第三，具有高瞻遠矚的戰(zhàn)略，開啟傳統(tǒng)行業(yè)的廣闊未來。從80年代的小工廠到如今中國最大的服飾制造商，申洲走過了近三十年。三十年來服飾市場盛衰交替，變幻無常，然而這家公司卻在沉默中倔壯成長，穩(wěn)健升值。然而對此，馬建榮接受央視采訪時，這樣說道：“我是一個笨人，所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情，但我相信憑借我們申洲8萬多人的團隊，我們就能做好服飾紡織這個事情”。
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