舊事未結，新事又起。

近日，新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司新增多條被執行人信息，僅9月以來被執行標的已超86萬元。據天眼查App顯示，自今年1月起，拉夏貝爾已被強制執行40余次，被執行總金額累計超8億元，平均每月被執行1億元。此外，該公司關聯多項失信被執行人及終本案件，未履行總金額超4億元。

讓人唏噓的是，有些網友評論表示：“看到拉夏貝爾的負面新聞，才知道它還活著?！?/span>

曾經的“女裝第一品牌”拉夏貝爾也經歷過一段風光無比的時期。公司實際控制人邢加興曾把品牌定位為“中國版Zara”。自2009年得到君聯資本出資入股后，拉夏貝爾便進入了的瘋狂擴張期。

2012年，拉夏貝爾公司明確提出“多品牌+直營”的發展戰略，隨后幾年陸續推出7Modifier、La Babité、POTE、JACK WALK、MARC ECK 、8EM等子品牌，涉獵男女裝、童裝等領域。

有媒體報道稱，2012年到2017年短短五年間，拉夏貝爾的門店數量以每年1000家的速度增長。截至2017年年底，拉夏貝爾門店數量高達9448家。

2017年登陸A股市場后，拉夏貝爾的市值曾一度飆升至120億元，2017年營收近104億元，是國內營收最高的女裝上市企業。

但好景不長，拉夏貝爾此后就迎來峰頂后的下坡路，業績持續惡化。可以說，從2018年開始，就是拉夏貝爾的“自救史”。

公司開始降本增效。從2018年開始，大規模關店成了拉夏貝爾的常規操作，截至到2021年6月30日，其擁有的線下經營網店還剩427個，不足巔峰時的二十分之一。

拉夏貝爾也一直想要尋求新的出路，從此前的并購擴張轉為了戰略收縮。2019年5月，拉夏貝爾以2億元的價格出售旗下控股子公司杭州黯涉電子商務有限公司54.05%的股權，其旗下七格格、OTHERMIX及OTHERCRAZY等線上服飾品牌也被剝離。為了緩解發展壓力，拉夏貝爾還向南極電商開始學習“賣吊牌”。

然而，改革并沒有改變拉夏貝爾的頹勢。整個2020年，拉夏貝爾高層頻繁變動，光總裁位置就更換了5個人。

高層動蕩的同時，拉夏貝爾淪落到靠出租房產還債的境地。拉夏貝爾方面曾表示，目前公司資金緊張、債務壓力大，對外出租辦公及倉儲物流房產有利于提高公司資產使用效率、降低運營成本，符合公司盡快“卸下沉重包袱，實現輕裝前行”的轉型策略。

至今，財報中的數據也與其巔峰期相差甚遠，百億市值早已蒸發。截至9月8日收盤，拉夏貝爾的市值僅剩下14.62億元。且因為連續虧損兩年，拉夏貝爾也早已成為了“*ST拉夏”。

就在前幾天，拉夏貝爾披露了2021年半年報。數據顯示，2021年上半年，公司實現營業收入2.78億元，較上年同期營業收入13.62億元減少10.84億元，同比大幅度下降了79.6%；此外，其實現歸屬于上市公司股東的凈虧損約2.4億元，雖然較上年度減虧4.7億元，但仍舊未能實現扭虧為盈。

另外，拉夏貝爾的困境愈發嚴重，接連的業績虧損也讓品牌陷入泥淖，債務壓身。根據拉夏貝爾在半年報中披露的信息，截至2021年6月底，公司涉及已決未完全執行的訴訟案件涉案金額約為20億元，未決訴訟案件涉案金額約6億元。

如今的拉夏貝爾出路在哪？很難看得到。

對于拉夏貝爾如今的局面，很多行業內人士并不意外。

“其實，在大多數的國內服裝品牌身上，都會出現一個問題，就是快速擴張帶來的資金隱患，而這一原因也成為了不少品牌最后走向衰落的原因之一。拉夏貝爾，也是如此?！?/span>一位從業者分析表示道。

拉夏貝爾也曾表示，正是“多品牌、直營為主”的業務模式給公司發展帶來越來越大的挑戰。新品牌培育需要更多經營資源和時間，而多品牌之間難以實現差異化定位，也會降低投入回報，還有直營渠道帶來的人工、租金等成本上漲的壓力也會導致公司盈利能力下降。

近乎瘋狂的擴張速度，新晉品牌定位模糊，再加之企業管理能力與服務能力的滯后，讓拉夏貝爾在感知市場變化時反映得慢了一些，近萬家門店的鋪貨和滯銷導致拉夏貝爾庫存常年高企。

拉夏貝爾就像國內許多傳統快時尚品牌問題的縮影。

“一套流程每個環節都差不多需要45天左右完成，為了避免意外，產品設計往往需要提前180天?！睆臉I者向鉛筆道介紹，此類傳統服裝公司衣服從制作到銷售的流程非常繁瑣。

這樣一來，不僅導致公司對時尚脈搏很難把握，也會出現爆款衣服備貨不足，大多數款式又積壓的情況。與此同時，提前兩個季度準備服裝，勢必會占用大量資金。

據統計，2014年到2019年上半年，拉夏貝爾的存貨由13.27億元攀升至21.59億元。直營為主的模式下，人工、租金、品牌培育成本不斷上漲，越來越多的庫存積壓也讓公司陷入了現金流的困境。

存貨一多，打折也就成為首選銷貨方式。有從業者跟鉛筆道算過這么一筆賬：去除生產之前的成本、生產后運到各個渠道的物流費用，以及銷售、人工成本和門店租金，“公司利潤顯然也多不到哪了，虧錢也是常見的事情”。

拉夏貝爾走到如今狀況，與它的多品牌戰略脫不了干系。長期以來，為了實現對消費者著裝需求的全覆蓋，拉夏貝爾實施多品牌全面發展戰略，在高峰時刻拉夏貝爾旗下共有 包括La Chapelle、Puella、UlifeStyle、7.Modifier在內的12個品牌。

然而，長期以來多眾多子品牌發展并不理想。

門店過多，品牌過多，層級就會增多。一方面，總部對門店的控制十分有限，另一方面，公司的戰略調整也無法兼顧多個品牌，導致積壓大量庫存，最后只能采取打折方式，無形中會對品牌產生不良影響。而這又將影響銷售，成為惡性循環。

“其實，拉夏貝爾一直想擺脫困境，只是用錯了方式?！?/span>一位服裝行業人士對鉛筆道表示，它們一直砸錢做渠道和品牌，雖然愿景是好的，但這顯然加大了公司重擔。“更遺憾的是，它們想做衍生品牌，但也沒做好。一個坑還沒站穩就想去站另一個坑?！?/span>

這樣激進的做法，最終也讓結果適得其反。

是誰蠶食了拉夏貝爾們的份額？

答案可能并不是某一個具體的競爭者，它們的對手五花八門，甚至都不一定是服裝品牌。從服裝行業本身看，快時尚的優勢是時尚、便宜、更新速度快。不過，隨著中國本土消費需求的變化以及本土服裝產業鏈的成熟，這些優勢已經開始逐漸消失。

過去，早期購物中心想要引進快時尚品牌都會給予裝補。這已是行業眾所周知的“潛規則”，彼時快時尚是各個商場爭奪的香餑餑。

如今，線下的大多快時尚品牌面臨比較大的問題就是銷售和收益進入瓶頸期，特別是對于成熟、優質的成熟項目而言，快時尚已經失去了其一開始的意義，收益上也遠低于其他零售或餐飲。商超經營者在規劃和招商時，也有了自己的取舍，更愿意把人流量大的店面位置，讓給收益好的業態。

電商品牌可能更符合現在中國人年輕消費者的消費習慣，而且效率也在不斷提升。比如淘寶網紅店“錢夫人家 雪梨定制”一款單品工廠出貨上線只需12天，阿里新制造平臺樣本“犀牛工廠”只需7天，這讓Zara 21天完成選款、打版、制作、上新到門店的速度不再遙不可及。

快時尚品牌本身急速擴張門店、過度依賴于線下門店的經營模式，也成為了電商“短平快”模式之下致命的弱點。從線下購物到傳統的官網，再到如今電商、短視頻以及微信、微博等多渠道發展，如今一個新品牌觸達年輕人的路徑越來越多。

大眾消費者對服裝品牌線下門店的依賴越來越少。線下門店可以有，但真的需要像當初的拉夏貝爾那樣近萬家么？需要打個問號。

另外，近兩年的國潮是消費行業避不開的因素。與快時尚品牌式微相對應的，就是國貨品牌的快速崛起。

根據百度發布的《百度國潮自豪大數據》報告顯現，自2009年至2019年這十年間，中國品牌的關注度占比由38%增長到70%。而從2018-2019年，國潮在消費品、服裝品牌、文化文娛等范疇更是全面迸發。

李寧就是一個“自我救贖”的典型。在2008年奧運會后，安踏、李寧等一眾國內體育品牌逐漸陷入頹勢，“品牌老化，執行力不夠”，這些是都是當年外界總結其衰落的原因。2015年，李寧決定重返商場，對品牌重新定位，打造時尚運動品類，提出如今人人皆知、廣受歡迎的國潮大牌“中國李寧”。

在理念上創新的服裝新消費品牌，同樣在爭奪這個市場。

比如昨天剛剛獲得B站投資的無性別服裝品牌Bosie，在近年來受到Z世代人群的追捧。成立4年時間，公司已經集齊了五源資本、元生資本、金沙江創投、鐘鼎資本、真格基金等10幾家知名VC股東。從線上到線下，年銷售額已經達到3億元，一件聯名款羽絨服在網店可以10分鐘就賣到近1萬件。

“就算你什么沒做錯，你不再年輕，就是個錯誤?！?/span>這句話用在服裝行業來說同樣恰當，拉夏貝爾的崛起順應了一個時代的趨勢，而現在它又被時代拋棄了。